Cette thèse étudie le processus d’amélioration de la performance des actions collectives dans un système d’organisations engagé dans des projets de lutte contre la pauvreté. Le système est composé des trois catégories d’organisations : (1) les bailleurs de fonds (ou organisations qui les présentent), (2) les bénéficiaires/clients et (3) une catégorie d’organisations appelées "Organisations non-productrices-de-profit" (ONP). En adoptant l’approche du management stratégique, cette thèse utilise essentiellement deux corpus théoriques, l’approche classique en management stratégique et l’approche institutionnelle. Un examen approfondi de la littérature sur la gestion stratégique des ONP révèle qu’en général les recherches théoriques sur les ONP ont tendance à "idéaliser" la performance de ces organisations, tandis que les recherches empiriques ont tendance à la "dramatiser". En nous servant du concept de stratégie comme cadre " intégrateur ", nous démontrons que c’est, entre autres, parce que la performance a été abordée, et comprise, sous différents angles qu’il n’y a pas d’accord sur sa définition, son utilisation, sa localisation et la méthode susceptible de l’évaluer. Nous mettons ainsi en évidence que ces difficultés sont dues à un très haut degré de complexité, ainsi qu’aux différences de croyances philosophiques des groupes de stakeholders. Cela a eu deux conséquences majeures pour les ONP : d’une part une conceptualisation organisationnelle "inappropriée"; d’autre part, certaines pratiques managériales "inappropriées". En fonction de ces données, nous avons voulu vérifier empiriquement comment les acteurs engagés dans de tels systèmes organisationnels abordaient la performance de leurs actions et comment ils s’y prenaient pour l’améliorer. Sur les bases d’une méthode qualitative d’études de cas et d’observation participante dans deux contextes radicalement différents - (1) le système de CGM (Centraide du Grand Montréal) et (2) le système d’UNOCHA (United Nations Co-ordination of Humanitarian Aid for Afghanistan), nous avons étudié le processus en question. Nous avons trouvé que, lorsque des ressources et des soutiens suffisants sont déployés en faveur d’une réflexion de groupe sur les causes et les conséquences des actions collectives au sein des systèmes mentionnés, malgré les difficultés évoquées, les stakeholders sont capables d’améliorer considérablement la performance de leurs actions collectives. Dans les deux systèmes étudiés, les résultats étaient assez semblables et se traduisaient par les cinq principes suivants : premièrement, les acteurs ont reconnu que la performance, constituée de quatre composantes (efficience, qualité, innovation et attention aux clients/bénéficiaires) doit être localisée chez les bénéficiaires; deuxièmement, à des degrés différents, ils ont fait le tour de la question de la complexité en reconnaissant que leurs actions se situaient à la jonction des environnements institutionnel, démographique, politique, légal, technologique et économique; troisièmement, au-delà des considérations générales précédentes, la préoccupation primordiale des acteurs était toutefois de "positionner" adéquatement leurs systèmes organisationnels; quatrièmement, ils ont reconnu la nécessité de mettre en place une structure de coordination plus efficace; enfin, ils se sont mis d’accord entre eux pour que, selon notre terminologie, le système soit géré stratégiquement comme une grande organisation complexe, avec tout ce que cela implique. Nous avons aussi trouvé que, au cours du processus d’amélioration de la performance, les dimensions rationnelles et institutionnelles étaient entremêlées et se complétaient. Tout ce processus est ensuite conceptualisé dans un cadre conceptuel : modèle de management stratégique des SASÉ, systèmes d’actions socio-économiques composés (1) des bailleurs de fonds, (2) des ONP et (3) des groupes de bénéficiaires/clients. Dans ce système organisationnel, l’amélioration de la Performance des actions collectives dépend de quatre composantes (quatre "C") - Compréhension, Contemplation, Composition et Conciliation. Certes, ce cadre conceptuel peut être utile à d’autres groupes de stakeholders, mais, en tant qu’"outil" de gestion stratégique, il est essentiellement destiné aux bailleurs de fonds (ou aux organisations qui les représentent).