Devant l’incapacité des théories développées dans le contexte de grandes entreprises à expliquer l’internationalisation des PME, la recherche s’est orientée ces dernières années vers l’étude de ladite internationalisation en relation avec le profil des dirigeants. On assiste ainsi à l’émergence d’un nouveau champ de recherche : l’entrepreneuriat international (Wright, 1999), qui constitue le point d’intersection de l’entrepreneuriat, de la gestion des PME et de la gestion internationale. Le présent travail qui s’inscrit dans une large mesure au sein de ce champ, s’assigne pour principal objectif d’étudier la relation entre la vision des dirigeants et l’internationalisation de leurs PME. Ainsi, après la présentation des fondements théoriques sous-jacents à la problématique en question, un projet de modèle visant à expliquer la nature, la portée et les implications de cette relation est suggéré et des hypothèses de recherche en sont déduites. Nous postulons à cet égard que les dirigeants qui conçoivent des visions claires prennent proactivement la décision d’internationaliser leurs PME, planifient leurs actions de mise en œuvre de cette internationalisation et ne remettent en cause cette dernière en cas de mauvaises performances que lorsque les mesures d’ajustement auraient échoué. Par contre, les dirigeants qui conçoivent des visions plutôt floues internationalisent leurs PME en réaction à un stimulus quelconque, improvisent leurs actions de mise en œuvre et se retirent de l’internationalisation quand les performances ne sont pas satisfaisantes. Cependant, face à des performances positives, tous les dirigeants sont censés accroître l’engagement international de leurs PME. La nature de la problématique de même que la conduite de la recherche au Canada et au Maroc, justifient le recours à la méthode des cas multiples basée, outre la démarche hypothético-déductive susmentionnée, sur une approche analytique inductive. En outre, pour assurer une certaine comparabilité des conclusions, les PME étudiées ont été sélectionnées, de façon arbitraire (Eisenhardt, 1989), dans les secteurs agro-alimentaires des deux pays. Les résultats tirés de cette étude ont montré que la vision claire est associée à la proactivité de la décision d’internationalisation alors que la floue semble être liée à la réactivité de ladite décision. L’étude a également montré que les dirigeants à vision claire et qui exercent leur activité dans un environnement plutôt stable, tendent à planifier leurs actions d’internationalisation. Par contre, ceux qui évoluent dans un environnement plutôt instable, tendent à improviser lesdites actions. Cependant et contrairement aux dirigeants à vision floue, ils improvisent ces actions à l’intérieur d’un cadre global planifié qui leur assure la cohérence nécessaire. Néanmoins, si la plupart des dirigeants étudiés, quelle que soit leur vision, accroissent leur engagement international suite à des performances satisfaisantes, leur attitude face à des performances négatives diffère en fonction de leur pays d’implantation. Ainsi, la plupart des dirigeants canadiens se focaliseraient sur le marché intérieur si les performances internationales étaient négatives. L’engagement de leurs homologues marocains est par contre irréversible. Cela s’explique notamment par l’extraversion du secteur agro-alimentaire marocain qui joue dans ce cas le rôle de barrières à la sortie du marché international. Nos résultats confirment également la pertinence limitée des théories d’internationalisation dans le contexte des PME. Les approches que nous avons pu vérifier se sont avérées au mieux incomplètes pour expliquer l’internationalisation des PME étudiées. D’autres formes d’internationalisation ont également émergé de l’étude dont l’internationalisation par démonopolisation et par décolonisation. En outre, sur la base des résultats recueillis, nous avons élaboré une taxonomie des types de dirigeants ainsi qu’une autre des styles d’approche des marchés étrangers. Cependant, il n’a pas été possible d’établir une corrélation positive entre la taille des entreprises étudiées et le nombre de marchés sur lesquels l’entreprise opère, comme cela est suggéré par certains travaux. L’exploration inductive nous a également permis de mettre en exergue le rôle que les réseaux jouent dans la clarification de la vision internationale des dirigeants, dans l’apport de ressources complémentaires, ainsi que dans la consolidation d’une vision globale à l’échelle du réseau (vision réticulaire).