Ce mémoire vise à ressortir, dans un univers coopératif, la relation environnement concurrentiel-stratégie-structure, sous deux angles de la filière agroalimentaire, et à évaluer son impact sur le maintien de la cohérence coopérative. Pour répondre à cet objectif qui constitue notre question de recherche, comme la Coopérative fédérée de Québec est présente en amont et en aval de la filière agroalimentaire, nous privilégions une double étude de cas à l’intérieur de cette organisation participative. Ainsi, deux activités, l’une en amont et l’autre en aval, sont étudiées : la Division de l’approvisionnement à la ferme (D.A.F.), plus particulièrement les secteurs des fertilisants, des pesticides, des semences et de l’alimentation animale ainsi qu’Olymel, active dans la transformation porcine. L’hypothèse de base de ce mémoire est : Chez la Coopérative fédérée de Québec, les pressions sur le maintien de la cohérence coopérative de la part de la filiale de transformation des viandes sont plus complexes que celles provenant de la division de l’approvisionnement à la ferme. Pour ce faire, deux concepts théoriques sont liés : la relation environnement concurrentiel-straégie-structure et le maintien de la cohérence coopérative. Premièrement, bien que le lien environnement concurrentiel-stratégie-structure ait été l’objet de nombreux apports théoriques, ce mémoire fait plutôt émerger les points d’intérêts quant à la coopération, dont les réalités stratégique et structurelle sont différentes de celles d’une multinationale. En outre, la marge de manœuvre, ou, en d’autres termes, les stratégies accessibles par les coopératives, naissent des contraintes provenant de l’environnement où agissent les organisations participatives. Deuxièmement, dans un univers coopératif, la relation précédente doit être liée au maintien de la cohérence coopérative. En fait, c’est la dualité intrinsèque du modèle coopératif qui amène le concept de cohérence. En effet, une coopérative est à la fois une association de personnes et une entreprise économique. Qu’arrive-t-il à l’identité coopérative lorsque l’environnement concurrentiel évolue, influençant ainsi les stratégies et la structure? À la suite de notre étude, nous concluons que les orientations stratégiques et la structure de propriété d’Olymel occasionnent plus de pression sur son identité coopérative que chez la D.A.F.. D’abord, pour chacun des cas, l’analyse des catalyseurs de la mondialisation et de l’environnement concurrentiel nous a permis de cibler la logique des secteurs ainsi que les facteurs clés de succès. Nous avons poursuivi par l’étude du positionnement stratégique de la D.A.F. et d’Olymel vis-à-vis leurs concurrents tout en considérant leur structure de possession. Nous avons ainsi découvert la similarité des orientations stratégiques d’Olymel à celles des multinationales, contrairement à la forte différenciation des stratégies de la D.A.F. vis-à-vis les multinationales. Cette constatation et la distinction des liens structurels de la D.A.F. et d’Olymel envers la C.F.Q. nous amènent donc à déduire qu’Olymel vit plus de tensions que la D.A.F. quant à l’identité coopérative. Cette situation se répercute d’ailleurs dans la cohérence coopérative d’Olymel. Suite à l’étude des règles coopératives chez la D.A.F. et chez Olymel, nous concluons que la D.A.F. entretient une forte identité coopérative par, entre autres, des arbitrages stratégiques évidents, tandis qu’Olymel, dont la structure démocratique est peu développée, est habitée, avant tout, par une logique corporative.